大多數人所在的公司缺乏使上述兩點(diǎn)并存的文化。如果你不夠冷靜，或是在你構建的產(chǎn)品中加入過(guò)多的個(gè)人看法，那你很難避免犯錯，并且因為你不夠客觀(guān)，不明白周?chē)l(fā)生的事，所以很難在你所從事的領(lǐng)域有所提高。
我們需要不相信廢話(huà)的人，更需要區分運氣與實(shí)力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在談?wù)撔┦裁础?/div>
不要在缺乏相關(guān)背景的情況下談?wù)撃承┦?，因為這沒(méi)用。你就像一個(gè)發(fā)送垃圾郵件的人，這令人同情，又摧毀了你們雙方的互動(dòng)體驗。趕收手快吧！
不要提及低層次的抽象理念，這些理念可能會(huì )給你獲得短期的投資回報，但它們卻毫無(wú)意義。
不要一心關(guān)注那些不能給你帶來(lái)長(cháng)期回報的事情。
不要在我面前假裝你真的明白自己在談?wù)撌裁?，我寧可你說(shuō)你不知道，甚至我愿意跟你一起去尋找解決問(wèn)題的辦法。
我不希望看到的就是這種只關(guān)注短期利益的文化，你在忽視相關(guān)背景的情況下開(kāi)始工作，你得到的是快速上升隨后則是大幅度的回落。然后周?chē)拿總€(gè)人開(kāi)始談?wù)摚?ldquo;看看我做的這些，我覺(jué)得自己干了件不錯的工作。”事實(shí)上你不是干了件不錯的工作，你只是改變了眾多變量中的一個(gè)。
我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談?wù)摦a(chǎn)品核心價(jià)值，而大部分產(chǎn)品也確實(shí)沒(méi)有產(chǎn)品價(jià)值，我確實(shí)相信這點(diǎn)。但我也相信很多產(chǎn)品是可以具有價(jià)值的。所以當你把上述兩個(gè)重要結論放在一起時(shí)，你又會(huì )回到一個(gè)基本問(wèn)題上，你真的知道自己在設計的是什么樣的產(chǎn)品嗎？為什么要設計這個(gè)產(chǎn)品？你真的知道如何設計出顧客感覺(jué)不需要但實(shí)際上又能真正為他們服務(wù)的產(chǎn)品嗎？
“向不同的人展示你的產(chǎn)品價(jià)值，這才是重中之重”
我們在亞洲推出我們的產(chǎn)品時(shí)，我們組建了一個(gè)團隊。我們曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“我們要國際化，我們要推廣我們的產(chǎn)品，我們要去世界的各個(gè)角落。”
我們只在當地市場(chǎng)招聘當地人。我們曾經(jīng)在日本雇傭一名工人，他說(shuō)，“我們應該在產(chǎn)品簡(jiǎn)介中添加一些特別的元素，因為日本文化有所不同。”我問(wèn)他,“那你會(huì )怎么做？” 他說(shuō)，“也許在簡(jiǎn)介中顯示血型會(huì )更好一些。”
你可能會(huì )想，這有什么意義，是的，這對我們來(lái)說(shuō)也許無(wú)關(guān)緊要，于他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整，因為我們與當地市場(chǎng)建立的聯(lián)系還不夠緊密。我們的這款產(chǎn)品還不足以跟這兒的人產(chǎn)生共鳴。你可能覺(jué)得，Facebook確實(shí)是有明確的產(chǎn)品價(jià)值呀，但在當時(shí)的日本，它是不具備產(chǎn)品價(jià)值的。
在一個(gè)既定的市場(chǎng)中對你的產(chǎn)品進(jìn)行改造并賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了，我們突然明白過(guò)來(lái)，“天啦，不了解還真就是不了解啊。” 每一個(gè)單獨的市場(chǎng)，人們給出的反應是不一樣的，他們的行為方式不同，說(shuō)的語(yǔ)言也不同。
因此，關(guān)鍵的是，你所認為切實(shí)可行的方式也許并不適于任何人，你得去尋找某種認知框架，以幫助你對某些事情進(jìn)行一些新的調整。這樣，你的產(chǎn)品價(jià)值，才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受，而這，才是重中之重。
專(zhuān)注于一點(diǎn)，專(zhuān)注、專(zhuān)注
當Facebook的注冊用戶(hù)還不過(guò)是4500萬(wàn)時(shí)，我們就知道，我們將戰勝MySpace，那時(shí)它們已經(jīng)有1.15億用戶(hù)，即使如此，我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事，我們清楚自己的干什么。在經(jīng)過(guò)了大量的測試，大量的迭代后，猜猜我們發(fā)現了什么？要讓每一個(gè)用戶(hù)在10天里加上7個(gè)好友(7 Friends In Ten Days) ，就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎？這就是。沒(méi)有大家想的那么復雜。
現在我們有完整的團隊，有數百名員工，我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶(hù)的產(chǎn)品，而這一切，都不過(guò)基于這個(gè)簡(jiǎn)單的規律。我沒(méi)法給你說(shuō)那些復雜的大道理，我們行事的所有原則都是基于這一條簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的規律，正是這樣一句簡(jiǎn)潔優(yōu)雅的描述，幫助我們抓住了核心產(chǎn)品價(jià)值，定義了產(chǎn)品蘊含的意義，去交流，去網(wǎng)絡(luò )中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基礎上再重復這個(gè)過(guò)程。
我們的每一次問(wèn)答，每一次全體會(huì )議，都是圍繞著(zhù)這樣一句話(huà)去展開(kāi)。我們也會(huì )去討論Facebook的變現，討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎么怎么樣了。但是唯一核心的關(guān)注點(diǎn)還是那句話(huà)。因為我們將核心的產(chǎn)品價(jià)值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話(huà)，公司的每一位成員便都非常明白自己要干什么。
再者我要談?wù)?，為什么從制定發(fā)展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問(wèn)題的。每個(gè)團隊中那個(gè)致力于公司發(fā)展的人需要有遠見(jiàn)有能力，可以負責產(chǎn)品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時(shí)，你要考慮的是整個(gè)公司運營(yíng)的核心構架，比如股權如何分配、成本如何產(chǎn)生、如何關(guān)注焦點(diǎn)問(wèn)題、雇傭誰(shuí)或是開(kāi)除誰(shuí)。
但當你理解了核心產(chǎn)品價(jià)值時(shí)，你可以抓住關(guān)鍵點(diǎn)并不斷地構建循環(huán)來(lái)展示產(chǎn)品價(jià)值，這是最重要、也是最理所應當的事?，F在，我用這樣的理念幫助一些公司，不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創(chuàng )始人都可以既持續又系統地考慮每一個(gè)遇到的問(wèn)題，并獲得成功，每一家公司都是如此。
當然，我也遇到過(guò)一些人，他們的問(wèn)題多如牛毛。比如說(shuō)，“嘿，我真的非常喜歡……” 我遇到的這類(lèi)人多少有點(diǎn)腦殘，他們有勇無(wú)謀、喜歡蠻干還有一點(diǎn)暴力傾向。這再次提醒我，對于人來(lái)講，目光長(cháng)遠是那么得重要，這一優(yōu)點(diǎn)總能幫你更好地平衡企業(yè)文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經(jīng)獲得的成果吧。因此，現在當你再次看到那些實(shí)現井噴式增長(cháng)的，甚至已經(jīng)上市，正在經(jīng)歷難以置信的困難，痛苦的轉型、螺旋式衰減時(shí)，你應該意識到的是，這種局面并不是一個(gè)增長(cháng)性的問(wèn)題，即使從數據的角度來(lái)看的確是個(gè)增長(cháng)性的問(wèn)題。但這，實(shí)際上是一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品價(jià)值和公司文化的問(wèn)題。
短期前景的樂(lè )觀(guān)又如何，如若你不想清楚最核心的問(wèn)題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個(gè)點(diǎn)，去思考，人們到這來(lái)是干什么的，用戶(hù)想要的那個(gè)"Aha Moment"到底是什么？為什么我們不能盡快滿(mǎn)足他們？別和我講要幾天后才能給他們，這不靠譜；以小時(shí)計也不可以；以分計時(shí)算是底線(xiàn)了，但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時(shí)的，在幾秒甚至幾毫秒間，準確地抓住人們的需求？這樣你才會(huì )贏(yíng)。
如果你沒(méi)法知道是什么在優(yōu)化著(zhù)你在那么多時(shí)間里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他們所做的只不過(guò)是垃圾，在破壞互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值。
為“招人”支點(diǎn)招
接近尾聲了，我想說(shuō)，我已經(jīng)把自己最想跟大家分享的都倒出來(lái)了，也許你期望的是一堆公式之類(lèi)的干貨，但你真的必須深刻地理解我所說(shuō)的。不要只是當一個(gè)毫不知所云的跟隨者，你需要做的是仔細思考，聚力在核心價(jià)值上、分輕重緩急做事并找到和你一樣如是思考的伙伴。這就是我們一開(kāi)始雇傭員工的價(jià)值標準。
再次提醒，雖然聽(tīng)來(lái)有點(diǎn)瘋狂，但還是要提醒各位CEO要把下面這些話(huà)記在筆記本上：即關(guān)于怎么招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司，并且在大多數公司這招都有用。這些在我看來(lái)是顯而易見(jiàn)的，再明顯不過(guò)的。但人們總還是在這些問(wèn)題上栽跟頭。
一個(gè)情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會(huì )屈服于短期壓力，對成功的執著(zhù)會(huì )讓他樂(lè )意做一切嘗試；有進(jìn)取心、求勝心的人會(huì )尊重他人但又不懼挑戰權威。來(lái)一間高品質(zhì)的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高個(gè)0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態(tài)多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創(chuàng )事業(yè)便會(huì )一直在這兒上班，他們在舒適的環(huán)境中工作或發(fā)現問(wèn)題。要想改變，還真得要些勇氣。
當那個(gè)日本小伙子走近我說(shuō)，“嗨，我認為個(gè)人資料中需要增加血型這一條，”，當韓國團隊想出一堆新點(diǎn)子，或是印度團隊想出聰明的方式來(lái)實(shí)現Facebook的手機客戶(hù)端。你必須暫時(shí)放棄個(gè)人偏見(jiàn)，不遺余力地找到這些打破常規的人；其次，這么做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺(jué)里。
有太多的問(wèn)題和產(chǎn)品把重點(diǎn)放在解決極少數的需求。事實(shí)是，世界上有70億人口。很多人沒(méi)用過(guò)電腦直接進(jìn)入手機時(shí)代。他們生活在完全不同的背景中，世界的各個(gè)地區有著(zhù)差異化極大的社會(huì )經(jīng)濟模式，那么你必需足夠敏感、去發(fā)現他們的需求。
人們極易專(zhuān)注于短期的效果。思考長(cháng)遠，再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的，因為你想要建立的是有意義深遠的東西，它們富有文化內涵并且有一套自己的價(jià)值體系，這些才是產(chǎn)品的價(jià)值所在。
LinkedIn是一個(gè)很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng )始人）是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司，建立至今10或11年之久，他們唯一做的就是碼代碼。Friendster（全球社交網(wǎng)站的鼻祖）冒出來(lái)了，他們沒(méi)有驚慌；MySpace冒出來(lái)了，他們沒(méi)有驚慌；Facebook冒出來(lái)了，他們仍然處之不驚。他們只想做一個(gè)很棒的產(chǎn)品，他們只是不斷工作，沒(méi)有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業(yè)，因為他們一點(diǎn)一點(diǎn)地勝過(guò)他人，結果就是至今仍屹立不倒。
跟優(yōu)秀的人共事準沒(méi)錯，但我發(fā)現許多人不愿雇傭比自己更優(yōu)秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優(yōu)秀的員工。最初的用戶(hù)成長(cháng)團隊由包括我在內六個(gè)人組成。他們是詹姆斯•王（James Wang），他是Facebook平臺的工程主管；拿俄米•格雷（Naomi Gleit）是Facebook 的元老級員工，同時(shí)也是最好的產(chǎn)品經(jīng)理；埃里克斯•舒爾茨（Alex Schultz）是能力提升速度驚人的家伙；哈維爾•奧利（Javier Olivan）幫我一起拓展國際市場(chǎng)；還有布萊克•羅斯（Blake Ross），他不僅是產(chǎn)品經(jīng)理，也是火狐瀏覽器的最初開(kāi)發(fā)者。雇傭時(shí)，所有的這些家伙明顯都比我優(yōu)秀得多。我所做的一切就是搭建一個(gè)框架并創(chuàng )造規則，而他們是真正實(shí)現它的人。當我離開(kāi)時(shí)，沒(méi)錯過(guò)Facebook用戶(hù)激增，這真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基礎上建立真正的價(jià)值。我和那個(gè)人一樣喜歡烏龍茶，然并卵。我也喜歡緊身牛仔褲，多發(fā)生在女生身上，那又如何？現在，我們處于一個(gè)易受瑣事干擾的世界，糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過(guò)表象找到事情的真正價(jià)值所在，各位需要勇氣去做嘗試。
