“Cindy，我要給你的團隊再加三個(gè)人。”Patrick（公司的CTO）斜靠在門(mén)口，話(huà)音剛落，他轉身就想離開(kāi)。
“等等……這事我們要討論一下。你不能這樣扔下炸彈后就一走了之。你為什么要我再招更多的人？”Cindy看起來(lái)顧慮重重。
“我不是讓你新招人，”Patrick說(shuō)，“我是想把人從Tranh的團隊轉到你這里。他帶不好他們。而你很擅長(cháng)帶團隊。他不行。我要你來(lái)管理他們。”
“如果你再給我三個(gè)人，我就沒(méi)法帶好他們了。我沒(méi)時(shí)間??！”Cindy回應道，“你不讓我建立一層團隊主管，對此我無(wú)法理解。我的團隊將要變成12人了，太多人啦！我不想要這么多人！你給別人吧，或者就讓我以我想要的方式來(lái)管理團隊。”
Patrick走進(jìn)Cindy的房間，然后坐下。“你什么意思？以你想要的方式來(lái)管理？我并沒(méi)有干涉你??！”
Cindy哼了一聲，回擊道：“你當然干涉了我！你制定了各種各樣的規則：我不能設立團隊主管；我最少得管3個(gè)人；不管我管理多少人或者為你做其他什么事，我必須堅持寫(xiě)代碼。”
“在一個(gè)敏捷的組織里，你的這些規則毫無(wú)意義。它們無(wú)益于我管理項目，也不利于我給團隊提供指導、規劃職業(yè)發(fā)展和提供有價(jià)值的反饋。它們無(wú)益于我協(xié)助產(chǎn)品負責人或者項目經(jīng)理。它們無(wú)益于我為產(chǎn)品的方向做出架構性的決策——盡管我在那些決策過(guò)程中只是起到促進(jìn)作用。”
“我與我的團隊只能每?jì)芍苓M(jìn)行一次一對一的談話(huà)。我沒(méi)時(shí)間做得更頻繁。我沒(méi)時(shí)間做本該做的更多的管理工作。你沒(méi)時(shí)間與我會(huì )談。你接連不斷地取消了我們之間的一對一會(huì )談。而當你有空的時(shí)候，我卻沒(méi)空。”
“我的團隊也并不是嚴格意義上的一個(gè)團隊。他們其實(shí)是職能不同的兩個(gè)團隊。我既要管測試，又要管開(kāi)發(fā)。我不知道如何更好地指導藝術(shù)工作，我也確實(shí)沒(méi)做好。因此，我要對你說(shuō)不。拜托你，別再給我更多人了！”Cindy總結道，“我已經(jīng)忙得焦頭爛額了。如果不去掉一些你的規則，給我更多的人我是管不好的。我不想管更多的人。你把他們給別人吧。”
一線(xiàn)經(jīng)理的職責是什么？
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我希望有一個(gè)一致的答案。遺憾的是，這些人的職位名稱(chēng)都還不一致呢。有些一線(xiàn)經(jīng)理被叫作“經(jīng)理”，而有些則被稱(chēng)作為“主管”。即使在一個(gè)敏捷的環(huán)境里，如果他們是開(kāi)發(fā)團隊或測試團隊的職能經(jīng)理，他們中的一些人還在寫(xiě)著(zhù)代碼或做著(zhù)具體的測試工作呢。
對于一些團隊來(lái)說(shuō)，他們都是從各自的經(jīng)理那里學(xué)會(huì )如何行為處事的。他們不知道，其實(shí)同事之間兩兩結對工作或者多人聚在一起編程是一樣有效的（如果說(shuō)不比經(jīng)理親自指導更有效的話(huà)）。為什么呢？因為經(jīng)理就是這么過(guò)來(lái)的。而經(jīng)理的經(jīng)理，也就是現在的總監或高級經(jīng)理，他們之所以得到了晉升，也是因為他們曾經(jīng)是最優(yōu)秀的技術(shù)人員。（明白這些神話(huà)是怎么自我傳播的了吧？）
讓一線(xiàn)經(jīng)理整天忙忙碌碌并不是有效的工作狀態(tài)。如果想知道一個(gè)人是否樂(lè )于工作，最好的方法是看這個(gè)人與他的一線(xiàn)經(jīng)理的關(guān)系。如果一線(xiàn)經(jīng)理忙著(zhù)做具體的事情，他還怎么把工作和職責委派給其他人呢？
管多少人才是合理的？
像這樣一個(gè)有趣的問(wèn)題，答案通常都是“視情況而定”。這取決于經(jīng)理的成熟度，也要看團隊的成熟度。如果一線(xiàn)經(jīng)理還在成為管理者的路上蹣跚學(xué)步，那么他需要少些人來(lái)鍛煉一下。為什么呢？因為管理者需要學(xué)會(huì )做到不干涉。如果團隊只有3到4個(gè)人，那已經(jīng)夠難做到了。如果一位新晉經(jīng)理要管理更多的人，那他幾乎不可能做到了，因為所有決定都攔下來(lái)橫插一手的誘惑實(shí)在難以抵御。
如果你做管理工作已經(jīng)有一段時(shí)間，并且你知道如何指導別人，當經(jīng)理也當得很愜意，那么你可以管理8到9個(gè)人。一旦你嘗試管理9人以上，你就會(huì )開(kāi)始為找時(shí)間與大家進(jìn)行一對一的談話(huà)而犯愁了。你不得不在團隊里做更多的授權。你仍然可以應付得過(guò)來(lái)，但你和團隊都會(huì )感到更大的壓力。
在我看來(lái)，更多的人意味著(zhù)是時(shí)候去看一看團隊的結構了，然后自問(wèn)：是否應該做一些調整？是時(shí)候將更多的職責委派給其他人了。
大家想要學(xué)習
我碰到過(guò)很多正在尋找新工作的人。他們中的很多人都還挺年輕的。相當一部分人對我說(shuō)，“我已經(jīng)準備好承擔更多的職責了。我需要更多的挑戰。但是，我沒(méi)有地方去發(fā)揮。我的經(jīng)理不給我學(xué)習的機會(huì )。所有事情都是經(jīng)理在發(fā)號施令。”
對于那些需要學(xué)會(huì )授權的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，或許有一部分問(wèn)題來(lái)源于他們的上司，他們認為他們下面的經(jīng)理要管理一大堆的人，并且自身仍然要保持技術(shù)能力。
不管你管理著(zhù)3個(gè)人還是33個(gè)人，請記?。喝巳硕紤撚袡C會(huì )去成長(cháng)和學(xué)習。作為管理者，你的職責之一就是要去促進(jìn)他們的學(xué)習。
你不是知識的唯一源頭
很多一線(xiàn)經(jīng)理視他們自己為專(zhuān)家，是團隊獲取知識的唯一源頭。你可能一開(kāi)始確實(shí)是一位專(zhuān)家。然而，當你成為一名管理者的時(shí)候，你應該離開(kāi)那個(gè)專(zhuān)家的位置；并且，你也別讓其他人去坐那個(gè)位置了。
將專(zhuān)業(yè)知識傳播開(kāi)來(lái)吧。讓大家一起工作。這對一個(gè)敏捷團隊來(lái)說(shuō)是很容易做到的，因為大家很可能兩兩結對或多人一起參與功能開(kāi)發(fā)。如果你沒(méi)有組建敏捷團隊，那就去問(wèn)一問(wèn)誰(shuí)有興趣學(xué)習新知識吧。記住，除非你所處的環(huán)境有流毒，人們普遍是想要學(xué)習新技能的。如果沒(méi)人想從你那里學(xué)習，你就要注意這個(gè)信號了。也許是因為你的專(zhuān)業(yè)知識已經(jīng)過(guò)時(shí)了，或者工作場(chǎng)所里有敵對情緒，或者大家已經(jīng)在尋找其他工作了。你需要通過(guò)一對一的會(huì )談來(lái)發(fā)現到底是什么情況。
建立與團隊的信任關(guān)系
你所處的管理位置（不管是否在一線(xiàn)），就是要求你去建立信任關(guān)系。如果你管理的人數超過(guò)了9個(gè)，你就在冒著(zhù)風(fēng)險不能建立好那種關(guān)系。
盡管這對一線(xiàn)經(jīng)理的影響更大（相較于高級經(jīng)理），但它是一個(gè)普遍的管理問(wèn)題。它考驗的是問(wèn)題解決能力和領(lǐng)導力。那就是管理的價(jià)值所在，對吧？
